こんにちは。パフの田代です。

　本日は「グループワーク選考」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆グループワーク選考とは…

　グループワーク選考とは、複数人の応募者にグループを組ませ、ある一つの
　課題を与えて時間内に解決させるという形式の選考です。課題に取り組むプ
　ロセスを面接官が見て、合否を判断します。

　「協調性」を計るという意味ではグループディスカッションと似ていますが、
　グループワークは討論形式ではなく、「新規企画立案」「資料分析、戦略立
　案を行う」といったように実際の業務・仕事内容に近い集団作業となります。

　◆グループワーク選考の目的

　グループディスカッションよりも自由な状況で行われるグループワークでは、
　選考の目的は、グループの中で各応募者がそれぞれどのような「役回り」を
　行うのかを見ることにあります。
 
　段取りを考え指示を出すリーダーになる人、気遣いをして意見や作業のサポ
　ートをする人、タイムキーパーをする人、批評家、指示を待つだけの人など、
　個人面接では見られない集団の中での立ち回り方をはっきりと見ることがで
　きます。

　他にはコミュニケーション能力、集中力、計画性、論理性、協調性、判断力
　なども、グループワークの過程と成果から大まかに見えてきます。選考の目
　的に照らしてテーマの設定が妥当かどうかを検討する必要があります。

　
　◎グループワーク選考のメリット
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　・テーマを実務に近づけることで、企業/業務理解促進、
　　応募者のセルフスクリーニング促進ができる
　
　・一度に多くの応募者を評価でき、効率が良い

　・集団の中での応募者の顔を見ることができる

　・コミュニケーション能力、協調性など
　　個人面接では見られない特徴を見ることができる

　◎グループワーク選考のデメリット
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　・時間的な制約があるので第一印象に左右されやすい
 
　・グループワークに慣れていない面接官が多いので判断の精度が低い
 
　・応募者は他の応募者の発言や対応に影響される

  メリット、デメリットを考えた上で、
　自社の選考に当てはめてみてはいかがでしょうか。

　今回のコラムは以上です。

こんにちは。パフの田代です。

　本日は「グループディスカッション選考」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆グループディスカッション選考とは…

　与えられたテーマと制限時間のもと、複数人の参加者が自由に討論し、結論を導
　くディスカッションの手法です。その討議や結論を導き出す過程（プロセス）を
　見ながら、面接官が評価を行うものがグループディスカッション選考です。

　必ずしも議論に勝った応募者が良い評価を受けるということはなく、あくまでも
　能力・コンピテンシーなどに基づいて評価を行います。

　「１グループにつき○名合格」という基準を設ける場合もありますが、グルー
　プによってバラつかせることも可能です。極端な話ですと、グループ内の合格者
　が０人のケースもあれば、全員合格のケースもあります。

　グループディスカッションとは言え、グループ内での相対評価をする訳ではなく、
　応募者個々人を評価することが大切です。

　◆グループディスカッション選考の目的

　グループディスカッションの目的は様々ですが、例としては次のようなものが挙
　げられます。目的を明確にした上で、メリットとデメリットを把握し、テーマを
　決める必要があります。

　目的
　・ネガティブチェック
　・チーム力(リーダーシップ、協調性など)チェック
　・発言力(積極性、論理性など)チェック
　・管理能力チェック
 
　メリット
　・一度に多くの応募者を評価でき、効率が良い
　・応募者の素を見ることができる
　・比較評価がしやすい
　・コミュニケーション能力、協調性などの個人面接では見られない特徴を
　　見ることができる

　デメリット
　・テーマ設定が難しい
　・発言量が多い応募者を高く評価しがちになる
　・明確な基準や面接官への事前教育がないと、面接官の好みで評価しやすい

　それぞれの目的と良し悪しを確認して臨むことが重要です。

　今回のコラムは以上です。

    こんにちは。パフの田代です。

　本日は「コンピテンシー面接」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆コンピテンシー面接とは…

　コンピテンシー面接とは、応募者の過去の行動事実から成果を生み出す行動特性
　を持っているかを見極める客観的な評価手法を用いた面接のことです。

　従来の面接では、応募者がいかに優秀であり、やる気があるかを見ていました。
　すなわち、応募者の学歴と志望動機が重視される傾向にありました。しかし、大
　学への進学率が上昇し、筆記試験を通過して大学進学する学生も全体の半分ほど
　と言われている現状では、高学歴＝優秀という構図も信用できなくなってきてい
　ます。

　また、学生が就職活動をする期間は一般に大学３・４年生の時期であり、今まで
　社会を知らなかった学生にとっては短い期間でどんな企業に入りたいか、つまり
　企業への志望動機を明確にすることも難しいと言えます。コンピテンシー面接で
　は、学歴や志望動機に左右されることなく、応募者の過去の行動事実をもとに評
　価をするので、従来の面接手法よりも社会の変化の影響を受けることも少なくな
　ります。

　ただ、従来の面接手法にもメリットがありますので、採用選考で複数回ある面接
　のうち、一次面接ではコンピテンシー面接、二次面接では他の面接手法を用いる
　というように、自社の採用に有効な選考設計をするのがよいでしょう。「コンピ
　テンシー」と言われても、具体的にどういったものかイメージをしづらいかと思
　いますので、コンピテンシーの要素の一例をご紹介します。

　
　≪コンピテンシーの要素≫
　１.計画の遂行
　２.チームワーク

　≪コンピテンシー要素の定義≫
　１.業務の遂行のために計画を立て、滞りなく遂行していく
　２.自分の役割を理解し、グループやチームの中で役割をまっとうする

　コンピテンシーとは成果を出す人の行動特性のことなので、具体的な要素の定義
　は「どういった行動をするか」というものになります。

　上に挙げたものはほんの一例であり、必要とされるコンピテンシーは会社、部署、
　職種などによっても変わってくるものです。たとえば、飲食店で働いている人が
　持っているべきコンピテンシーは顧客満足に関する行動についてかもしれません
　し、経営に携わる人が持つべきは会社を俯瞰したマネジメントに関する行動につ
　いてかもしれません。

　このような考え方でコンピテンシー面接は行われます。

　今回のコラムは以上です。
　次回は「コンピテンシー面接での質問例」についてお伝えします。

こんにちは。パフの田代です。

　本日は「構造化面接」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆構造化面接とは…

　面接での評価項目、評価基準、質問項目、面接の流れなどを応募者によらず
　決まったものにした面接のことを言います。質問方法など面接のやり方を面
　接官に任せる自由面接に比べ、面接の評価が安定します。構造化・標準化さ
　れた質問や評価をしていくことで、面接官の主観を排除し客観的な評価がで
　き、その効果は日米の様々な研究で実証されています。
 
　また、コンピテンシー面接でも、この面接の構造化をすることが応募者のコ
　ンピテンシーを見極めるために重要な要因となっています。構造化面接では、
　応募者の過去の経験について、その内容、取った行動や理由、結果などにつ
　いて質疑応答を繰り返すことで応募者の特徴をつかむことができます。

　
　◆構造化面接の設計方法

　構造化面接を実際に導入するには、採用したい応募者の人材要件を決定し、
　次に評価項目・評価基準を決定、最後に評価をするための質問項目・質問方
　法を決定します。

　１、人材要件の定義

　どんな応募者が欲しくて、どんな部分を評価していく面接にするか考えなけ
　ればならないので、まずは人材要件を決定します。ここで決める人材要件は、
　コミュニケーション能力が高い、など抽象的なものでなく「〇〇な人を相手
　に、〇〇なコミュニケーションが取れる」など、具体的なものとするのがよ
　いです。

　２、評価項目・評価基準の決定

　人材要件が決定したら次は評価項目・評価基準の決定です。応募者のどうい
　った部分について、どのように評価するかを具体的に決めます。
 
　例えば、≪コミュニケーション能力≫という項目を作り、コミュニケーショ
　ン能力が何を意味しているか明示した上で、１～５点で評価します。この時、
　１点は〇〇〇なことが当てはまり、３点では〇〇〇なことができ、５点では
　〇〇〇なことができる…というように、点数を付ける基準も設けておきます。

　３、質問項目・質問方法の決定

　応募者の評価項目・評価基準が決定したら、最後は質問項目・質問方法を決
　めます。評価したい情報を引き出すための有効な質問項目・質問方法を設計
　し、応募者によらず同じ質問をすることで比較しやすい情報を得ることがで
　きます。
 
　具体的には、コミュニケーション能力を評価したい場合には、「学生時代に
　大変だったこと」に対して、「どのように周りを巻き込んで乗り越えたか」
　などを質問することが考えられます。

　今回のコラムは以上です。
　次回は「コンピテンシー面接」についてお伝えします。

こんにちは。パフの田代です。

　本日は「面接の基本３形式」をテーマにコラムを執筆します。

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◆個人面接
　　∟１人の応募者を１人または複数の面接官が面接

　＜メリット＞
　じっくり掘り下げて質問することで、一人一人の応募者について細かい
　要素の見極めが可能。応募者にも「じっくり見てもらえた」という納得
　感を持たれやすい。

　＜デメリット＞
　選考に時間がかかる。また多くの面接官（人的コスト）が必要。

◆グループ面接（集団面接）
　　∟複数（一般的には３～４人）の応募者を１人か複数の面接官が面接

　＜メリット＞
　一度に複数の応募者を選考でき、選考にかかる時間と人的コストを効率
　化できる。また応募者をその場で相互に比較しながら面接できる。ネガ
　ティブチェック（望ましくない要素の見極め）に向いている。

　＜デメリット＞
　複数の応募者を比較することで相対的な評価になり、一人ひとりの応募
　者について細かい要素の見極めが難しい。応募者にも「じっくり見ても
　らえた」という納得感を与えにくく、志望度アップには向かない。

◆グループディスカッション／グループワーク
　　∟特定のテーマについて応募者が議論している様子を評価

　＜メリット＞
　一度に複数の応募者を効率的に、また比較しながら選考できる点はグル
　ープ面接（集団面接）（集団面接）と共通。ネガティブチェック（望ま
　しくない要素の見極め）に向いている。

　＜デメリット＞
　複数の応募者を比較することで相対的な評価になりがち、一人ひとりの
　応募者について細かい見極めが困難、応募者にも「じっくり見てもらえ
　た」という納得感を与えにくいという点はグループ面接（集団面接）と
　共通。

　グループ面接（集団面接）との最大の相違は、応募者同士のコミュニケ
　ーションが見られること。さらに議論のテーマを実際の業務に関連のあ
　るテーマにすることで、応募者の企業理解を深めることも可能。テーマ
　の設定を失敗すると、応募者の志望度を下げることがある。またきちん
　と評価基準を決めておかないと、単純に発言量が多い応募者に評価が集
　中しがち。

以降では、それぞれの面接手法について詳細に考えていきましょう。

    こんにちは。パフの田代です。

　本日は「面接官の調整と育成」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆面接官はなるべく複数で行う

　面接官をアサインすることは大変な労力を要しますし、現場の協力も仰が
  なくてはなりませんので必ずとは言えませんが、可能な限り面接は２名以
　上の面接官で実施することをお勧めいたします。なぜなら、自分の目線が
　他の面接官と比べて揃っているのかそうではないのか、１人の面接では判
　断ができないからです。

　面接後、応募者にどのような印象を持ったか、能力スキルをどのように評
　価したかを別の面接官とすり合わせることで面接官の面接スキル・精度が
　上がっていきます。

　◆緊急時にも対応できる体制を作る

　人事採用担当者が面接官のアサインをするに当たり非常に困ることは、直
　前や当日での面接官のキャンセルです。面接官は現場の事情、トラブルな
　どで面接に参加できなくなる場合があります。どのようなケースでも面接
　を最優先してもらえるよう、事前の依頼が重要ですが、時にはインフルエ
　ンザなど避けられない理由もあります。そのような場合に応募者のスケジ
　ュールを調整できないことも見越して、最低１名は面接官の代打として動
　ける人員を用意することができれば安心です。

　◆面接官を育てるには…

　人を正しくジャッジできる人材を育成し、ストックするということは、人
　事的に非常に重要なタスクです。人を多面的に、正しく見極める視点を持
　った人材が増えれば、社員の評価の目線も上がり、マネジメントの質が向
　上します。面接をやりっぱなしにせず、面接官を経年で育てていく取り組
　みをすべだと私たちは考えます。

　◆面接官研修でやるべきことは４つあります。

　では面接官をトレーニングするポイントはどこにあるでしょうか。
　４つの柱をご紹介します。

　１）採用方針の共有

　採用市場の全体感、市場における自社の立ち位置、採用フローとスケジュ
　ール、採用課題と注力ポイントなど、自社で取り組んでいる採用活動の方
　針をきちんと面接官に理解してもらうことで、まとまりのある採用活動に
　なります。例えば、採用で打ち出しているキャッチフレーズについて応募
　者が面接官に質問をしたとしても、ポカンと意味不明な顔をせず自分なり
　の解釈を返せるという一貫性です。

　２）人材要件の浸透

　前述した通り、採用活動ではいかに自社が求める人材に入社してもらうか
  が肝になりますし、そのために戦略を必要としていますが、どれだけ戦略
　的に選考を設計しても面接官が自分の好みで採否を決めてしまっては良い
　結果が得られません。定めた人材要件について言葉尻を説明するだけでな
　く、なぜこのような人材が必要なのかという背景を共有すること、可能で
　あれば面接官同士で人材要件についてディスカッションをする時間を設け
　ることで、面接官の視点が統一され面接の精度が上がります。

　３）面接の基本的なマナー

　面接の場面では法律上言ってはいけない事、聞いてはいけないことが多々
　あります。また、応募者に良い印象を与えるために、面接官としてのマナ
　ーも共有しておくべきでしょう。詳しくはまた次回以降のコラムでお伝え
　できればと思います。

　
　４）面接のスキル

　応募者にどのように質問し、どのようにジャッジするのか。面接官が最も
　知りたい項目です。正しくジャッジするためのスキル、応募者の志望度を
　上げるためのスキルなど理論を説明するだけではなく実際にロールプレイ
　ングを行うことで、面接官は多くの気付きを得ることができます。

　以上が、面接前に行う主な戦略となります。
　次回からは、面接手法についてお伝えできればと思います。

こんにちは。パフの田代です。

　本日は「選考フローの組み立て方」をテーマにコラムを執筆します。

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　選考フローを組み立てるに当たり、まず定義した人材要件をどのステップで
　確認するのか決めます。用いる手法（グループディスカッション、筆記試験
　等）によって確認できる項目が異なりますので、その段階で見極めたい要件
　にマッチした手法を取り入れることが必要です。

　また採用効率を考えると、当然ですがエントリーシートや筆記試験、グルー
　プディスカッションなど多くの人数に対応できる手法を前段階に配置し、面
　接の負荷を減らす工夫も有効的です。ただし、自社で確認したい要件がそれ
　らのスクリーニング手法では見極められないのであれば、思い切って全員と
　面接を行うフローを作ってみてもよいかもしれません。
 
　採用時に必須となる要件が不足している応募者を選考ステップの後半まで進
　めても両者にとって良いことはありませんので、初期選考段階で必須要件を
　見極めていくことが必要です。また、必須要件については１次面接で確認し
　たとしても、次面接以降でも重ねてチェックすることで採用のミスをなくし
　ていくことができます。
 
　また、２次面接、３次面接と重ねる場合には前面接での評価や残っている懸
　念点を次の面接官にしっかり引き継ぐことで採用全体を効果的にしていくこ
　とができます。ですから、評価表は合否の結果だけではなくヒアリングした
　内容、なぜそのように評価したのかといった理由をなるべくたくさん残して
　いく事が重要ですし、それらをすべて次の面接官へと引き継ぐ仕組みを作る
　ことが選考フローを組み立てる上で必要になります。
 
 
 ◆適切な面接回数・時間の設定
 
  新卒採用であれば、筆記試験やグループワークの他に行う「面接」の回数は
　以下が一般的と言えます。
 
　文系：２～５回程度
　理系：２～３回程度
 
　理系学生は研究活動が忙しいため、拘束時間が長くならないよう選考フロー
　を組み立てると良いです。回数が少ない分、理系の面接では研究内容発表を
　入れるなどして、技術力や研究に対する取り組み姿勢を具体的に確認するケ
　ースも見受けられます。中途採用であれば、２～３回の面接で採用を決定す
　るケースが多いようです。ポジションごとに応募を受け付けていることが多
　いため、１次面接から配属予定の現場社員が面接をするケースが一般的です。

　面接時間は会社によって様々ですが、２～３人の集団面接で３０～４５分程
　度、個人面接で３０～１時間程度とるケースが一般的です。時間を割いて、
　じっくりと深いヒアリングをすれば、応募者の志望度も上がりますので、志
　望度とのバランスを見ながら面接時間を調整すると良いかもしれません。

　次回は、面接官の調整方法や面接官育成についてお伝えします。

  こんにちは。パフの田代です。

　本日は「RJP選考」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆RJP選考とは何か？
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　RJP（Realistic Job Preview）理論に基づいた採用選考手法です。

　RJPとは採用時点におけるミスマッチを軽減する方法論であり、その主旨はリ
　アルに仕事や企業情報を求職者に開示することにあります。「本音採用」とも
　呼ばれており、「組織や仕事について、良い面だけでなく悪い情報も含めて誠
　実に実態に徹した情報を応募者に伝えることで、従来の『会社が応募者を選別
　する』という発想から、『応募者の自己選択を促す』という発想への切り替え
　ること」が理論の骨子であり、アメリカでは実証研究等から採用後の新入社員
　の生産性と定着率を高める効果が認められています。

　————————————————–
　◆RJP選考で期待できる効果
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　では、どのような効果が期待できるのでしょうか。
　ここでは3つ取り上げてみましょう。

　【1】セルフスクリーニング効果（ミスマッチ者辞退促進）
　充分な判断材料を提供し、学生が自分で組織との適合性を判断、
　自分で進路を選択・決定することを促す。

　【2】コミットメント効果（合う学生の志望度アップ）
　会社や業務の現状を誠実に公開することで、応募者に覚悟を問い、
　応募者の帰属意識・モチベーションを高める

　【3】ワクチン効果（入社後の定着向上）
　企業や仕事に対する過剰な期待を事前に緩和し、
　入社後の幻滅感（ギャップによるモチベーション減少）を和らげる。

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　◆RJP採用戦略の全体像
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　ポイントは「採用基準に達しない人材を落とす」選考ではなく、「採用基準に
　合わない人材が自ら辞退し、採用基準にマッチする人材は活躍を確信し志望度
　を高めていく」という仕組みを作ることです。万人受けする採用戦略ではなく、
　限られたターゲットに響く戦略を練る必要があります。

　グループディスカッションなどはなるべく業務体験型へ、面接選考もただ一般
　的な質問を投げるのではなく、自社の仕事内容の難しい点、大変な点を伝えな
　がらそう言った場面を想定した質問を行うことで応募者へのフィードバックも
　より的を得た、納得感の高いものにしていくことができます。

　RJP選考という考え方。ご検討頂ければ幸いです。