こんにちは。パフの田代です。

　本日は「グループディスカッション選考」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆グループディスカッション選考とは…

　与えられたテーマと制限時間のもと、複数人の参加者が自由に討論し、結論を導
　くディスカッションの手法です。その討議や結論を導き出す過程（プロセス）を
　見ながら、面接官が評価を行うものがグループディスカッション選考です。

　必ずしも議論に勝った応募者が良い評価を受けるということはなく、あくまでも
　能力・コンピテンシーなどに基づいて評価を行います。

　「１グループにつき○名合格」という基準を設ける場合もありますが、グルー
　プによってバラつかせることも可能です。極端な話ですと、グループ内の合格者
　が０人のケースもあれば、全員合格のケースもあります。

　グループディスカッションとは言え、グループ内での相対評価をする訳ではなく、
　応募者個々人を評価することが大切です。

　◆グループディスカッション選考の目的

　グループディスカッションの目的は様々ですが、例としては次のようなものが挙
　げられます。目的を明確にした上で、メリットとデメリットを把握し、テーマを
　決める必要があります。

　目的
　・ネガティブチェック
　・チーム力(リーダーシップ、協調性など)チェック
　・発言力(積極性、論理性など)チェック
　・管理能力チェック
 
　メリット
　・一度に多くの応募者を評価でき、効率が良い
　・応募者の素を見ることができる
　・比較評価がしやすい
　・コミュニケーション能力、協調性などの個人面接では見られない特徴を
　　見ることができる

　デメリット
　・テーマ設定が難しい
　・発言量が多い応募者を高く評価しがちになる
　・明確な基準や面接官への事前教育がないと、面接官の好みで評価しやすい

　それぞれの目的と良し悪しを確認して臨むことが重要です。

　今回のコラムは以上です。

    こんにちは。パフの田代です。

　本日は「コンピテンシー面接」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆コンピテンシー面接とは…

　コンピテンシー面接とは、応募者の過去の行動事実から成果を生み出す行動特性
　を持っているかを見極める客観的な評価手法を用いた面接のことです。

　従来の面接では、応募者がいかに優秀であり、やる気があるかを見ていました。
　すなわち、応募者の学歴と志望動機が重視される傾向にありました。しかし、大
　学への進学率が上昇し、筆記試験を通過して大学進学する学生も全体の半分ほど
　と言われている現状では、高学歴＝優秀という構図も信用できなくなってきてい
　ます。

　また、学生が就職活動をする期間は一般に大学３・４年生の時期であり、今まで
　社会を知らなかった学生にとっては短い期間でどんな企業に入りたいか、つまり
　企業への志望動機を明確にすることも難しいと言えます。コンピテンシー面接で
　は、学歴や志望動機に左右されることなく、応募者の過去の行動事実をもとに評
　価をするので、従来の面接手法よりも社会の変化の影響を受けることも少なくな
　ります。

　ただ、従来の面接手法にもメリットがありますので、採用選考で複数回ある面接
　のうち、一次面接ではコンピテンシー面接、二次面接では他の面接手法を用いる
　というように、自社の採用に有効な選考設計をするのがよいでしょう。「コンピ
　テンシー」と言われても、具体的にどういったものかイメージをしづらいかと思
　いますので、コンピテンシーの要素の一例をご紹介します。

　
　≪コンピテンシーの要素≫
　１.計画の遂行
　２.チームワーク

　≪コンピテンシー要素の定義≫
　１.業務の遂行のために計画を立て、滞りなく遂行していく
　２.自分の役割を理解し、グループやチームの中で役割をまっとうする

　コンピテンシーとは成果を出す人の行動特性のことなので、具体的な要素の定義
　は「どういった行動をするか」というものになります。

　上に挙げたものはほんの一例であり、必要とされるコンピテンシーは会社、部署、
　職種などによっても変わってくるものです。たとえば、飲食店で働いている人が
　持っているべきコンピテンシーは顧客満足に関する行動についてかもしれません
　し、経営に携わる人が持つべきは会社を俯瞰したマネジメントに関する行動につ
　いてかもしれません。

　このような考え方でコンピテンシー面接は行われます。

　今回のコラムは以上です。
　次回は「コンピテンシー面接での質問例」についてお伝えします。

こんにちは。パフの田代です。

　本日は「構造化面接」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆構造化面接とは…

　面接での評価項目、評価基準、質問項目、面接の流れなどを応募者によらず
　決まったものにした面接のことを言います。質問方法など面接のやり方を面
　接官に任せる自由面接に比べ、面接の評価が安定します。構造化・標準化さ
　れた質問や評価をしていくことで、面接官の主観を排除し客観的な評価がで
　き、その効果は日米の様々な研究で実証されています。
 
　また、コンピテンシー面接でも、この面接の構造化をすることが応募者のコ
　ンピテンシーを見極めるために重要な要因となっています。構造化面接では、
　応募者の過去の経験について、その内容、取った行動や理由、結果などにつ
　いて質疑応答を繰り返すことで応募者の特徴をつかむことができます。

　
　◆構造化面接の設計方法

　構造化面接を実際に導入するには、採用したい応募者の人材要件を決定し、
　次に評価項目・評価基準を決定、最後に評価をするための質問項目・質問方
　法を決定します。

　１、人材要件の定義

　どんな応募者が欲しくて、どんな部分を評価していく面接にするか考えなけ
　ればならないので、まずは人材要件を決定します。ここで決める人材要件は、
　コミュニケーション能力が高い、など抽象的なものでなく「〇〇な人を相手
　に、〇〇なコミュニケーションが取れる」など、具体的なものとするのがよ
　いです。

　２、評価項目・評価基準の決定

　人材要件が決定したら次は評価項目・評価基準の決定です。応募者のどうい
　った部分について、どのように評価するかを具体的に決めます。
 
　例えば、≪コミュニケーション能力≫という項目を作り、コミュニケーショ
　ン能力が何を意味しているか明示した上で、１～５点で評価します。この時、
　１点は〇〇〇なことが当てはまり、３点では〇〇〇なことができ、５点では
　〇〇〇なことができる…というように、点数を付ける基準も設けておきます。

　３、質問項目・質問方法の決定

　応募者の評価項目・評価基準が決定したら、最後は質問項目・質問方法を決
　めます。評価したい情報を引き出すための有効な質問項目・質問方法を設計
　し、応募者によらず同じ質問をすることで比較しやすい情報を得ることがで
　きます。
 
　具体的には、コミュニケーション能力を評価したい場合には、「学生時代に
　大変だったこと」に対して、「どのように周りを巻き込んで乗り越えたか」
　などを質問することが考えられます。

　今回のコラムは以上です。
　次回は「コンピテンシー面接」についてお伝えします。

こんにちは。パフの田代です。

　本日は「面接の基本３形式」をテーマにコラムを執筆します。

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◆個人面接
　　∟１人の応募者を１人または複数の面接官が面接

　＜メリット＞
　じっくり掘り下げて質問することで、一人一人の応募者について細かい
　要素の見極めが可能。応募者にも「じっくり見てもらえた」という納得
　感を持たれやすい。

　＜デメリット＞
　選考に時間がかかる。また多くの面接官（人的コスト）が必要。

◆グループ面接（集団面接）
　　∟複数（一般的には３～４人）の応募者を１人か複数の面接官が面接

　＜メリット＞
　一度に複数の応募者を選考でき、選考にかかる時間と人的コストを効率
　化できる。また応募者をその場で相互に比較しながら面接できる。ネガ
　ティブチェック（望ましくない要素の見極め）に向いている。

　＜デメリット＞
　複数の応募者を比較することで相対的な評価になり、一人ひとりの応募
　者について細かい要素の見極めが難しい。応募者にも「じっくり見ても
　らえた」という納得感を与えにくく、志望度アップには向かない。

◆グループディスカッション／グループワーク
　　∟特定のテーマについて応募者が議論している様子を評価

　＜メリット＞
　一度に複数の応募者を効率的に、また比較しながら選考できる点はグル
　ープ面接（集団面接）（集団面接）と共通。ネガティブチェック（望ま
　しくない要素の見極め）に向いている。

　＜デメリット＞
　複数の応募者を比較することで相対的な評価になりがち、一人ひとりの
　応募者について細かい見極めが困難、応募者にも「じっくり見てもらえ
　た」という納得感を与えにくいという点はグループ面接（集団面接）と
　共通。

　グループ面接（集団面接）との最大の相違は、応募者同士のコミュニケ
　ーションが見られること。さらに議論のテーマを実際の業務に関連のあ
　るテーマにすることで、応募者の企業理解を深めることも可能。テーマ
　の設定を失敗すると、応募者の志望度を下げることがある。またきちん
　と評価基準を決めておかないと、単純に発言量が多い応募者に評価が集
　中しがち。

以降では、それぞれの面接手法について詳細に考えていきましょう。

    こんにちは。パフの田代です。

　本日は「面接官の調整と育成」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆面接官はなるべく複数で行う

　面接官をアサインすることは大変な労力を要しますし、現場の協力も仰が
  なくてはなりませんので必ずとは言えませんが、可能な限り面接は２名以
　上の面接官で実施することをお勧めいたします。なぜなら、自分の目線が
　他の面接官と比べて揃っているのかそうではないのか、１人の面接では判
　断ができないからです。

　面接後、応募者にどのような印象を持ったか、能力スキルをどのように評
　価したかを別の面接官とすり合わせることで面接官の面接スキル・精度が
　上がっていきます。

　◆緊急時にも対応できる体制を作る

　人事採用担当者が面接官のアサインをするに当たり非常に困ることは、直
　前や当日での面接官のキャンセルです。面接官は現場の事情、トラブルな
　どで面接に参加できなくなる場合があります。どのようなケースでも面接
　を最優先してもらえるよう、事前の依頼が重要ですが、時にはインフルエ
　ンザなど避けられない理由もあります。そのような場合に応募者のスケジ
　ュールを調整できないことも見越して、最低１名は面接官の代打として動
　ける人員を用意することができれば安心です。

　◆面接官を育てるには…

　人を正しくジャッジできる人材を育成し、ストックするということは、人
　事的に非常に重要なタスクです。人を多面的に、正しく見極める視点を持
　った人材が増えれば、社員の評価の目線も上がり、マネジメントの質が向
　上します。面接をやりっぱなしにせず、面接官を経年で育てていく取り組
　みをすべだと私たちは考えます。

　◆面接官研修でやるべきことは４つあります。

　では面接官をトレーニングするポイントはどこにあるでしょうか。
　４つの柱をご紹介します。

　１）採用方針の共有

　採用市場の全体感、市場における自社の立ち位置、採用フローとスケジュ
　ール、採用課題と注力ポイントなど、自社で取り組んでいる採用活動の方
　針をきちんと面接官に理解してもらうことで、まとまりのある採用活動に
　なります。例えば、採用で打ち出しているキャッチフレーズについて応募
　者が面接官に質問をしたとしても、ポカンと意味不明な顔をせず自分なり
　の解釈を返せるという一貫性です。

　２）人材要件の浸透

　前述した通り、採用活動ではいかに自社が求める人材に入社してもらうか
  が肝になりますし、そのために戦略を必要としていますが、どれだけ戦略
　的に選考を設計しても面接官が自分の好みで採否を決めてしまっては良い
　結果が得られません。定めた人材要件について言葉尻を説明するだけでな
　く、なぜこのような人材が必要なのかという背景を共有すること、可能で
　あれば面接官同士で人材要件についてディスカッションをする時間を設け
　ることで、面接官の視点が統一され面接の精度が上がります。

　３）面接の基本的なマナー

　面接の場面では法律上言ってはいけない事、聞いてはいけないことが多々
　あります。また、応募者に良い印象を与えるために、面接官としてのマナ
　ーも共有しておくべきでしょう。詳しくはまた次回以降のコラムでお伝え
　できればと思います。

　
　４）面接のスキル

　応募者にどのように質問し、どのようにジャッジするのか。面接官が最も
　知りたい項目です。正しくジャッジするためのスキル、応募者の志望度を
　上げるためのスキルなど理論を説明するだけではなく実際にロールプレイ
　ングを行うことで、面接官は多くの気付きを得ることができます。

　以上が、面接前に行う主な戦略となります。
　次回からは、面接手法についてお伝えできればと思います。

こんにちは。パフの田代です。

　本日は「選考フローの組み立て方」をテーマにコラムを執筆します。

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　選考フローを組み立てるに当たり、まず定義した人材要件をどのステップで
　確認するのか決めます。用いる手法（グループディスカッション、筆記試験
　等）によって確認できる項目が異なりますので、その段階で見極めたい要件
　にマッチした手法を取り入れることが必要です。

　また採用効率を考えると、当然ですがエントリーシートや筆記試験、グルー
　プディスカッションなど多くの人数に対応できる手法を前段階に配置し、面
　接の負荷を減らす工夫も有効的です。ただし、自社で確認したい要件がそれ
　らのスクリーニング手法では見極められないのであれば、思い切って全員と
　面接を行うフローを作ってみてもよいかもしれません。
 
　採用時に必須となる要件が不足している応募者を選考ステップの後半まで進
　めても両者にとって良いことはありませんので、初期選考段階で必須要件を
　見極めていくことが必要です。また、必須要件については１次面接で確認し
　たとしても、次面接以降でも重ねてチェックすることで採用のミスをなくし
　ていくことができます。
 
　また、２次面接、３次面接と重ねる場合には前面接での評価や残っている懸
　念点を次の面接官にしっかり引き継ぐことで採用全体を効果的にしていくこ
　とができます。ですから、評価表は合否の結果だけではなくヒアリングした
　内容、なぜそのように評価したのかといった理由をなるべくたくさん残して
　いく事が重要ですし、それらをすべて次の面接官へと引き継ぐ仕組みを作る
　ことが選考フローを組み立てる上で必要になります。
 
 
 ◆適切な面接回数・時間の設定
 
  新卒採用であれば、筆記試験やグループワークの他に行う「面接」の回数は
　以下が一般的と言えます。
 
　文系：２～５回程度
　理系：２～３回程度
 
　理系学生は研究活動が忙しいため、拘束時間が長くならないよう選考フロー
　を組み立てると良いです。回数が少ない分、理系の面接では研究内容発表を
　入れるなどして、技術力や研究に対する取り組み姿勢を具体的に確認するケ
　ースも見受けられます。中途採用であれば、２～３回の面接で採用を決定す
　るケースが多いようです。ポジションごとに応募を受け付けていることが多
　いため、１次面接から配属予定の現場社員が面接をするケースが一般的です。

　面接時間は会社によって様々ですが、２～３人の集団面接で３０～４５分程
　度、個人面接で３０～１時間程度とるケースが一般的です。時間を割いて、
　じっくりと深いヒアリングをすれば、応募者の志望度も上がりますので、志
　望度とのバランスを見ながら面接時間を調整すると良いかもしれません。

　次回は、面接官の調整方法や面接官育成についてお伝えします。

  こんにちは。パフの田代です。

　本日は「RJP選考」をテーマにコラムを執筆します。

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　◆RJP選考とは何か？
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　RJP（Realistic Job Preview）理論に基づいた採用選考手法です。

　RJPとは採用時点におけるミスマッチを軽減する方法論であり、その主旨はリ
　アルに仕事や企業情報を求職者に開示することにあります。「本音採用」とも
　呼ばれており、「組織や仕事について、良い面だけでなく悪い情報も含めて誠
　実に実態に徹した情報を応募者に伝えることで、従来の『会社が応募者を選別
　する』という発想から、『応募者の自己選択を促す』という発想への切り替え
　ること」が理論の骨子であり、アメリカでは実証研究等から採用後の新入社員
　の生産性と定着率を高める効果が認められています。

　————————————————–
　◆RJP選考で期待できる効果
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　では、どのような効果が期待できるのでしょうか。
　ここでは3つ取り上げてみましょう。

　【1】セルフスクリーニング効果（ミスマッチ者辞退促進）
　充分な判断材料を提供し、学生が自分で組織との適合性を判断、
　自分で進路を選択・決定することを促す。

　【2】コミットメント効果（合う学生の志望度アップ）
　会社や業務の現状を誠実に公開することで、応募者に覚悟を問い、
　応募者の帰属意識・モチベーションを高める

　【3】ワクチン効果（入社後の定着向上）
　企業や仕事に対する過剰な期待を事前に緩和し、
　入社後の幻滅感（ギャップによるモチベーション減少）を和らげる。

　————————————————–
　◆RJP採用戦略の全体像
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　ポイントは「採用基準に達しない人材を落とす」選考ではなく、「採用基準に
　合わない人材が自ら辞退し、採用基準にマッチする人材は活躍を確信し志望度
　を高めていく」という仕組みを作ることです。万人受けする採用戦略ではなく、
　限られたターゲットに響く戦略を練る必要があります。

　グループディスカッションなどはなるべく業務体験型へ、面接選考もただ一般
　的な質問を投げるのではなく、自社の仕事内容の難しい点、大変な点を伝えな
　がらそう言った場面を想定した質問を行うことで応募者へのフィードバックも
　より的を得た、納得感の高いものにしていくことができます。

　RJP選考という考え方。ご検討頂ければ幸いです。

明けまして、おめでとうございます。

本年も何卒、宜しくお願い致します。

2015年パフ社員ブログの第一号を飾るのは私、渡邉です。

初めてのブログ掲載ですので、簡単に自己紹介も兼ねまして、

新年晴れやかな気持ちをお届け致します！

私、名前を「渡邉　文章（わたなべ　ふみあき）」と申します。

パフに入社しましたのは、昨年の8月1日。

前職は介護の実務をしておりまして、学んだことは「余生の送り方/生きること」。

普通にお話したり歌を歌ったりと、何とも穏やかな日々のサイクルが、

人間の根源的な楽しみだと知れた、そんな経験だったと感じています。

8月1日より5か月間、パフにて働いてまいりました。

「営業」というスピードと結果を求められる仕事に悪戦苦闘をしております。

学生と共に成長し、今後入社する後輩たちを

引っ張っていける存在であれたらと思っています。

それでは、本題へと移りたいと思います。

本日の内容は株式会社パフの社員と

パフの仕事に深く関わって頂いている皆様による、『2015年の抱負』です！

 ～株式会社パフとパフに深く関わる皆様からの『2015年の抱負』～

岩崎　菜緒子（職サークル＆採用OSマネージャー）

頑張り過ぎない。気負わない。言いたいことを言う。やりたいことをやる。つまりいつも通りマイペース。

片原　泰志（クリエイティブディレクター）

If you judge people,you have no time to love them.　(Mother Teresa)

木村　友香（HR営業担当）

がむしゃらに走る覚悟で、完走予定の20代。「セカンドウィンド」を感じつつ、景色を楽しむ新ステージへ！

熊澤　匠（職サークルアカデミー　ウルトラコーチ、キャリアフラッグ株式会社　代表取締役）

社会人訪問のアポイントを集められない学生の前に立ち、最近は、他人の心を動かせない若者が増えたなぁ。。。と感じます。

 自分のことばかり、頭で考えることばかりを並べたてて、まったく人の心に響かない。言葉だけでなく、顔も、態度も。

 それでは、相手は動いてくれない。社会は動いてくれない。 

そんなことを感じ、お手本を見せられない自分を恥じます。常に若者のお手本になれる大人にならねば・・・と今年を睨みます。

 ウルトラ・・・だけに、カラータイマーが鳴らないうちに、後輩を育てないと、色々なものが守れなくなってしまう気がします！

今年も頑張ります！！何卒、よろしくお願いいたします。

神瀬　邦久（職サークルアカデミー　ウルトラコーチ、株式会社ビジネスリテラシー　代表取締役）

益々乖離する社会と学生のよりよき通訳、を目指す。精神的にも。果てしなく、スキルの向上を図りたい。

小林　良裕（採用OSマネージャー）

『決めたら迷わない』 2014年は公私問わずクルクルしていました。今年は迷ってもいい、でも決めたらブレずに進みたいと思います。

島田　隆浩（管理担当取締役）

一生勉強！

清水　真理（HR営業＆採用OS担当）

今年は年女です！「羊質虎皮」ではなく「虎質羊皮」の姿勢で頑張ります！！みなさま今年も、宜しくお願いいたします。

下薗　博康（パフ社外取締役、株式会社キーカンパニー　代表取締役）

「既存の採用活動を疑う、非常識な採用活動の支援と入社後の定着と活躍を担保する採用活動の支援の実行」

杉平　綾（職サークルアカデミー担当）

未年の「未」は枝葉が茂り果実がなる状態を表すとか。若者がわんさか葉と実をつける職サークルを目指します！

田代　明久（HR営業グループマネージャー）

採用環境にとって変革の年。流れに便乗すべく“サラリーマン合気道”精神をモットーに公私に変化します。

塚原　嘉了（大学担当）

感謝の気持ちの継続

ハローワークへ行って70歳代の老人を貴方は雇用されますか?　

大多数の方はNOと答えるでしょう。

但し、塚原は違った。

背広、ネクタイで混雑する電車に揺られて職場に向かうことの出来る喜びと、相手に自己の名刺を差し出せる職場があることに対し、この感謝の気持ちを2015年度も継続したい。

平原　葉子（育休しながら時々諸々担当）

楽しく働くママを目指します！

保坂　光江（執行役員）

新卒採用変化の年に、自ら変化の１年に。意識と行動変化させ、20期迎えるパフとともに、まだまだ成長！年女

牧野　愛子（本日入社）

一意専心！

松本　憲彦（システム担当）

ちゃんと寝る。無駄にパソコンの前にいる時間を減らす。まずはフェイスブックから・・・

丸山　芳江（経理担当）

元気に笑って過ごす！健康第一！！

溝渕　純平（HR営業担当）

営業目標をさっさと達成して、３月からは、いつもお世話になっているお客様のかばん持ちをします。

三ツ木　梨奈（採用OS担当）

昨年、夫とタイ旅行に行きました。現地の方と会話できるようタイ語を勉強してもう1度行くのが目標です。

横山　佳穂（2015年4月1日入社予定）

 失敗を必ず次につなげる！

吉川　安由（執行役員）

心は太く、体はスリムに！

渡邉　文章（HR営業担当）

88世代！自分にとっては進化の年。世代に置いてけぼりを食わないよう、「厳しく楽しく」生活すべし！

以上となります。

様々なアツい気持ちがどんどん拡散できれば、

ブログ担当者としては大変嬉しいです。

パフは社員数が少ないながら、今年は年女が二人もいるのです。

縁起の良い一年となりそうです。

抱負を集めて感じたことは、皆とてもキャッチーなこと。

抱負だからでしょうか。自分なりの「ハマる言葉」があるように感じます。

個人的には2015年が終わるころにも、

キャッチーかつ端的に1年を振り返られたらいいな、と思います。

言い訳をして、長い振り返りにならぬよう頑張ります。

パフは元気に皆様を巻き込んで参ります！

改めまして、本年も宜しくお願い致します。

    こんにちは。パフの田代です。

　本日は、前回に引き続き「人材要件定義」をテーマにコラムを執筆します。

　————————————————–
　◆４つの代表的な手法
　————————————————–

　1、採用担当者インタビュー

　現在の採用基準で現場で活躍する人材が採用できていても、実は基準が整理・
　言語化されておらず、感覚に頼った採用になってしまっている場合があるかも
　しれません。まずは人事採用ご担当者様で会議（または外部コンサルタントを
　使ったインタビュー）を行うのが良いと思います。
 
　人の特徴を表す標語を記した沢山のカードなどをツールに用い、現在の採用で
　重視している要件は何であるのか、それはなぜなのかをMVV（mission、vision、
　value、）そして現場の業務に基づいてディスカッションを深めます。

　2、現場社員インタビュー

　事業が安定しており、現在活躍している人材と近い能力を持った人材を増やし
　ていきたい場合にお勧めの手法です。社員にインタビューをしながら現在現場
　で活躍している人材の共通点、特徴を抽出するのですが、ハイパフォーマー分
　析とは違い「文脈」を同時に得ることができることがメリットです。なぜその
　共通点、特徴を持った人が成果を上げられるのか、その背景を正しく掴むこと
　により、本当に重視すべき要件が見えてくることがあります。また、MVVと現
　状の一致についても社員の意識を確認することができます。

　3、ハイパフォーマー分析（アセスメントの活用）

　現在会社で成果を上げている社員がどのような特性を持っているのかを科学的
　に分析する手法です。こちらも現場社員インタビューと同じく、事業が安定し
　ており、現在活躍している人材と近い能力を持った人材を増やしていきたい場
　合にお勧めの手法です。一定数の社員に対し適性検査などのアセスメントを用
　い「ハイパフォーマンス社員」と「一般社員」の統計的な差を分析することに
　より自社における成果を出すための重要なファクターを視覚化します。

　また、新卒社員の応募時のデータが蓄積されているようであれば、数年前の応
　募時のデータを分析に用いることもできます。

　4、経営者インタビュー

　今後大きく事業を変えていくような過渡期にある会社にとっては、現状を分析
　しても今後同様の人材が求められるとは限りませんので、経営者の声を反映さ
　せていく事の方が有効です。MVVと、今後の事業展開、そこで発生する業務と
　その推進に必要と思われる力を経営者とじっくり議論することで、今後新たに
　会社が獲得すべき人材像が見えてきます。

　以上の4つが人材要件を定義する上で効果的な手法です。
　皆様の会社のステージに沿って、是非、考えてみてはいかがでしょうか。

こんにちは。パフの田代です。

　本日は「人材要件定義」をテーマにコラムを執筆します。

　——————————————————————————
　◆会社のMVV（Mission Vision Values）を達成する人材の定義
　——————————————————————————

　まず重要となってくるのは、企業が必要とする人材像をどのように定義すべき
　かという点です。それぞれの会社で活躍する人材は異なります。

　例えば、同じホテル業界でも、ある内資系のホテルではお客様の心に入り込み
　寄り添える「親密な」コミュニケーションが取れる人材が活躍しており、ある
　外資系のホテルではお客様と一定の距離を保ちながら「スマートで心地よい」
　コミュニケーションが取れる人材が活躍しているという話を聞きました。

　業務の特性から必要となるスキルはもちろんですが、このように会社が目指す
　サービスの方向性や社風などを含めた「自社らしさ」の違いから、活躍する人
　材像は千差万別と言えそうです。
 
　会社とはそもそもMVV（Mission Vision Values）に基づいた組織です。MVVと
　は、企業の存在目的（Mission）、あるべき姿（Vision）、大切にする価値観
　（Values）です。これを達成する過程で企業が目指している利益が生み出され
　ていきますので、企業が成果を上げ、利益を出し、目指す方向へと成長するた
　めにはこのMVVを達成できる人材とはどのような人材なのかを定義すれば良
　いのです。

　——————————————————————————
　◆採用、教育、評価の３本柱
　——————————————————————————

　企業活動において、求める人材を獲得するための方法は大きく３つあります。
 
　１）採用：あるべき社員像になりうる人材を見極め、入社させる
 
　２）教育：社員のあるべき姿と現状のギャップを埋めるために企画した研修な
　　　　　　どにより、社員をあるべき姿へと育てる
 
　３）評価：目標として社員のあるべき姿を提示し、そこに一定レベル到達した
　　　　　　人材に対して報酬という形で報いることで、会社が目指すものや社
　　　　　　員が進むべき方向性を伝え浸透させる
 
　上記を見ていただいて分かる通り、採用とはこの人材育成サイクルの入り口で
　あり、ここがうまく回っていなければ当然教育や評価もなし崩しとなります。
　採用とは、単なる人員補完ではなく、会社創りの基盤であると言えます。

  ——————————————————————————
　◆入社時点で必要な能力・スキルを設定する
　——————————————————————————

  実際にMVVを達成するための人材像を描いてみると、あらゆる能力、知識、ス
  キルに秀でた、人間的にも成熟した人物像が出てくるのではないでしょうか。
　経営者をヘッドハンティングする場合などは、まさにこの人材像が採用要件に
　なると言って良いでしょう。しかし、エントリーレベルの新卒採用や中途採用
　を行う場合には、このような完璧人間はめぐり会えるものではありません。
 
　そこで大切なのは、このMVVを達成するための人材像をブレイクダウンし、入
　社後に獲得、育成できる能力・スキルとそうでないもの（入社時点で必須の能
　力・スキル）に分けていくという作業です。採用時の必須要件を増やすことは、
　採用の質を高めることになりません。要件が多すぎることで狭い池の中で候補
　者を探さなければならなくなり、本当に優秀な人材を取りこぼしてしまうリス
　クが高まります。

　採用要件と育成要件は異なります。入社後の育成で誰でも身につけられるよう
　な能力を採用要件に入れる必要はありません。採用時点で何でも小器用にこな
　す小さくまとまった人材を採用するよりも、まだ粗削りだが後々大成するとが
　った人材を採用することの方が、会社の飛躍的な成長につながるのではないか
　と考えています。

　また、それがなければ業務が成り立たないノックアウト要件と、あればプラス
　になるがマストではないコア要件に分けることも重要です。自社の育成の体制
　や、仕事内容、実際の現場の様子をじっくり分析し、最小限の要件に絞りこむ
　ことによりエントリーレベルで定義すべき人材像が見えてくると考えます。